Voor leiders die veiligheid écht willen integreren in hun manier van werken
Er zijn regels. Er zijn procedures. Er zijn checklists. Maar er gebeuren nog steeds ongevallen, near misses of situaties die nét goed aflopen. Hoe kan dat?
Omdat veiligheid niet zit in papier. Het zit in gedrag. In keuzes. In cultuur. En die cultuur? Die wordt voor een groot stuk gevormd door leiderschap.
Dit artikel is voor iedereen die leiding geeft en voelt: ik wil méér doen dan controleren of de helm goed zit. Jij wil bouwen aan een team dat veiligheid zélf draagt. Jij wil weten hoe je veiligheid integreert in je dagelijks leiderschap, zonder dat het voelt als iets ‘extra’. Jij wil veiligheid leiden – niet managen.
Welkom.
Wat is veiligheidsleiderschap?
Heel eenvoudig: als leider geef jij mee vorm aan hoe mensen met veiligheid omgaan. Niet alleen via woorden, maar vooral via gedrag.
Een veiligheidsleider:
- Neemt veiligheid mee in élke beslissing, niet alleen bij incidenten.
- Toont voorbeeldgedrag, zelfs als het lastig is.
- Opent het gesprek over fouten, zonder schuld of schaamte.
- Ziet veiligheid niet als obstakel, maar als fundament van goed werk.
Leiderschap ontstaat in de interactie. Veiligheid leeft dus in hoe jij aanwezig bent, communiceert, luistert én handelt.
“Je team kijkt minder naar wat je zegt, en vooral naar wat je doet.”
Wat werkt niet?
We zien vaak dat bedrijven inzetten op systemen en tools, maar de gedragskant overslaan.
Dat is alsof je een topkeuken bouwt zonder te investeren in de chef.
Wat kan dan wél fout gaat?
- Regels worden afgevinkt, maar niet beleefd.
- Veiligheid voelt als ‘HR-ding’ of ‘verplichting van bovenaf’.
- Leiders stellen doelen, maar geven niet het goede voorbeeld.
- Fouten worden afgestraft i.p.v. gebruikt als leermoment.
Veel veiligheidsprogramma’s falen omdat het menselijke aspect ontbreekt. Mensen doen niet wat in het beleid staat, ze doen wat hun leidinggevende normaal vindt.
Hoe dan wél? Vijf gewoontes van sterke veiligheidsleiders
Bij Samurai at Work trainen we dagelijks leidinggevenden in veiligheidsleiderschap. Dit zijn de vijf gewoontes die écht impact maken:
- Maak veiligheid zichtbaar
Niet alleen bij toolbox-meetings. Ook tijdens het koffiemoment, het werkoverleg of de evaluatie. Als jij veiligheid telkens meeneemt, wordt het vanzelf een gedeelde waarde. - Wees aanwezig en aanspreekbaar
Loop rond. Vraag hoe het gaat. Laat mensen hun verhaal doen. En luister écht – ook als het schuurt. - Zeg wat je doet – en doe wat je zegt
Jij bent het voorbeeld. Laat zien dat je veiligheid belangrijk vindt, ook als het ten koste gaat van snelheid of gemak. - Normaliseer het gesprek over fouten
Fouten zijn geen falen, ze zijn een bron van groei. Durf zelf kwetsbaar te zijn. Daarmee geef je anderen de toestemming om eerlijk te zijn. - Geef verantwoordelijkheid, geen regels
Betrek je mensen. Vraag: Wat heb jij nodig om veilig te kunnen werken? Laat ze meedenken en eigenaarschap opnemen. - Veiligheid als onderdeel van het werk – niet erbovenop
Een van de grootste misverstanden rond veiligheid? Dat het ‘extra’ is. Iets dat je ook nog moet doen naast je job. Terwijl het net andersom is: veiligheid ís je job. Voor de lasser, de planner, de operator én de leidinggevende. Als veiligheid telkens apart wordt behandeld – als een aparte meeting, aparte checklist, apart moment – dan blijft het voelen als verplichting. Maar wanneer je veiligheid integreert in hoe je plant, aanstuurt, communiceert en beslist, wordt het een vanzelfsprekend deel van hoe je werkt. Geen aanhangsel, maar een integraal onderdeel van professioneel gedrag. En dát is waar het begint te leven. - Vier wat goed gaat
Veiligheid draait niet alleen om vermijden wat misloopt, maar ook om erkennen wat wél werkt. Kleine successen, slimme oplossingen of gewoon iemand die een collega aanspreekt op onveilig gedrag – dat verdient erkenning. Niet met een groot applaus of een bonussysteem, maar met een oprecht “goed gezien” of een “bedankt dat je dat zegt.” Door positieve voorbeelden zichtbaar te maken, geef je het juiste gedrag meer gewicht dan eender welke poster of campagne. Mensen voelen: dit is hoe we het hier doen.
Wat levert veiligheidsleiderschap op?
Een veilige werkomgeving is geen nice-to-have. Het is essentieel. En het effect van goed veiligheidsleiderschap gaat véél verder dan minder ongevallen:
- Meer betrokkenheid
- Betere samenwerking
- Lagere stress
- Hogere productiviteit
- Minder verloop
Wie veiligheid serieus neemt, neemt mensen serieus. En wie mensen serieus neemt, wint op élk vlak.
Veiligheid hoeft geen aparte taak te zijn. Het zit in de manier waarop je leidt. In hoe je luistert, keuzes maakt en aanwezig bent.
Bij Samurai at Work helpen we leiders die het verschil willen maken – niet via dikke handleidingen, maar met praktische, diepgaande begeleiding die écht werkt.
💬 Nieuwsgierig? Boek een gratis intake
Klaar om het verschil te maken met veiligheidsleiderschap?
N.B : Dit is geen losse mening of leuke tiplijst. Alles wat je leest, is stevig geworteld in onze dagelijkse praktijk bij Samurai at Work – maar ook in wat de wetenschap hierover zegt. We combineren wat we zien bij leiders op de werkvloer met inzichten uit modellen zoals het model van psychologische veiligheid van Amy Edmondson, het veiligheidsklimaatmodel van Zohar, en leiderschapsprincipes van Hersey & Blanchard. Ook inzichten uit gedragspsychologie, zoals het COM-B model, zitten eronder verweven. Zo krijg jij het beste van twee werelden: theorie die klopt, én aanpakken die werken in de realiteit van elke dag.
Geinteresseerd in de theorie? Lees dan hier verder.
1. Psychologische veiligheid – Amy Edmondson
Wat is het?
Psychologische veiligheid betekent dat mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, vragen te stellen, fouten toe te geven of zorgen te delen – zónder angst voor afwijzing of straf.
Waarom belangrijk?
Als medewerkers zich onveilig voelen, zwijgen ze over risico’s, fouten of twijfels. Dat is levensgevaarlijk in een context waar veiligheid telt.
Toepassing in veiligheidsleiderschap:
Een leidinggevende die open gesprekken voert, fouten bespreekt zonder oordeel en zelf ook kwetsbaarheid toont (bv. “Ik had het verkeerd ingeschat vorige week”), versterkt psychologische veiligheid.
2. Veiligheidsklimaat – Prof. Dov. Zohar (1980)
Wat is het?
Het veiligheidsklimaat is de gedeelde perceptie binnen een team over hoe belangrijk veiligheid écht is binnen de organisatie. Dus niet wat er op papier staat, maar wat mensen ervaren in gedrag van hun leidinggevenden en collega’s.
Waarom belangrijk?
Als medewerkers zien dat deadlines belangrijker zijn dan veilig werken, gaan ze risico’s nemen. Het klimaat bepaalt gedrag.
In zijn publicatie uit 1980 introduceerde hij het idee dat de percepties van werknemers over het belang dat hun organisatie aan veiligheid hecht, bepalend zijn voor hun eigen veiligheidsattitudes en -gedrag.
Hij stelde dat medewerkers voortdurend signalen oppikken uit hun omgeving:
- Worden veiligheidsregels echt nageleefd, of alleen op papier?
- Reageert mijn leidinggevende op onveilig gedrag?
- Worden productie en snelheid vaker beloond dan veilig gedrag?
Toepassing:
Als jij als leider veiligheid zichtbaar en consequent prioriteert – ook als het botst met productie of snelheid – geef je het signaal: veiligheid eerst is niet zomaar een slogan.
3. Situationeel Leiderschap – Hersey & Blanchard
Wat is het?
Het Situationeel Leiderschap Model zegt: er is niet één juiste leiderschapsstijl. De beste stijl hangt af van wie je voor je hebt – hun competentie én hun bereidheid (motivatie). Als leider stem je dus je gedrag af op de situatie én het individu.
Vier stijlen:
- Leiden (instrueren) – veel sturing, weinig ruimte
👉 Bij onervaren of onzekere medewerkers. - Begeleiden (coachen) – sturing én ondersteuning
👉 Voor mensen die willen, maar nog leren. - Ondersteunen (participeren) – minder sturing, meer luisteren
👉 Voor medewerkers die het kunnen, maar soms twijfelen. - Delegeren – veel autonomie geven
👉 Bij competente en gemotiveerde teamleden.
Waarom geschikt voor veiligheidsleiderschap?
Niet iedereen in je team heeft dezelfde ervaring of comfortniveau rond veiligheid. Als je altijd één aanpak gebruikt, mis je aansluiting. Situationeel leiderschap helpt je flexibel te schakelen: de ene collega heeft duidelijke instructie nodig, de ander vooral vertrouwen en autonomie.
Voorbeeld in de praktijk:
Een jonge technieker spreek je strakker aan op PBM-gebruik, terwijl een ervaren collega je beter betrekt via overleg en gezamenlijke risico-inschatting. Beide leiderschapsvormen zijn goed – als ze passen bij de persoon.
4. COM-B model – Michie et al. (2011)
Wat is het?
Het COM-B model stelt dat gedrag (Behaviour) voortkomt uit de combinatie van drie elementen:
- Capability (bekwaamheid): kunnen mensen het gedrag uitvoeren?
- Opportunity (gelegenheid): is de context of omgeving ondersteunend?
- Motivation: willen mensen het gedrag uitvoeren?
👉 Gedrag = Capability + Opportunity + Motivation
Waarom sterk voor veiligheidsleiderschap?
In plaats van te focussen op wil je veilig werken?, kijk je ook naar kán je het? en laat de werkomgeving het toe? Dit helpt je om veiligheid niet te reduceren tot “een mindsetprobleem”, maar breder te begrijpen én aan te pakken.
Toepassing op de werkvloer:
Als een medewerker systematisch z’n gehoorbescherming vergeet, kan dat liggen aan:
- Capability → weet hij wat het risico is?
- Opportunity → is er altijd gehoorbescherming beschikbaar?
- Motivation → snapt hij waarom het belangrijk is, en voelt hij zich gezien?
Je interventie als leider stem je daarop af. Misschien is een extra instructie nodig, misschien een ander systeem, misschien een goed gesprek.
